L’insight client, l’affaire de tous les collaborateurs
Pour être plus empathiques avec leurs clients, les organisations ont besoin d’une prise en compte de l’ « insight » par toutes leurs fonctions, pas seulement marketing.
« L’insight consommateur » est un concept central dans l’histoire du marketing. Il fait même partie aujourd’hui du vocabulaire élémentaire de la connaissance client (« in-sight » signifie « voir-dedans »). Paradoxalement, cherchez-en une définition ou même une traduction, et vous vous demanderez s’il ne s’agit pas encore d’un de ces mots à la mode – comme le « big data » ou la « customer experience » – derrière lequels chacun met ce qui l’arrange (lire aussi la chronique : « Ce que l’expérience client signifie vraiment »). Et pourtant, parce qu’il reflète une réalité client, il a constitué un virage dans une tradition marketing historiquement centrée sur la promesse de marque. Son dévoiement progressif nous éclaire aujourd’hui sur le chemin à (re)parcourir pour permettre aux marques de consolider leur orientation client.
Originellement développé par les publicitaires, l’insight est un éclairage destiné à matérialiser une vérité consommateur : il décrit une expérience de tous les jours ou une croyance authentique, le plus souvent en lien avec un usage. Pour une marque de barre de céréales, l’insight pourrait être : « Quand j’ai une petite faim au bureau en fin de journée, il m’arrive de craquer sur n’importe quoi au distributeur, même si je sais que je ne vais plus avoir faim pour le repas ».
L’insight, pivot des actions marketing
Parce qu’il révèle une tension ou un désir latent, auxquels beaucoup s’identifient, l’insight sert de pivot à une action marketing venant résoudre ou activer ce ressenti. Par exemple, pour vendre un forfait 4G international prépayé, il peut être utile de s’appuyer sur l’insight suivant : « Le problème en vacances, c’est le temps que je perds à chercher un Wi-Fi convenable. » Preuve de la compréhension intime de son client, l’insight a pour finalité d’améliorer la pertinence de l’offre ou de stimuler la préférence. Dans l’exemple des barres de céréales, l’insight peut conduire le marketing à vanter sur son emballage ou dans sa publicité les avantages des céréales par rapport aux autres barres du distributeur : un produit qui rassasie et fait plaisir sans excès de calories.
Inspirés par la recherche en psychologie du consommateur, ce sont donc les planners en agences de publicité qui furent les premiers à promouvoir l’usage de l’insight : pour persuader quelqu’un de vous acheter, mieux vaut en effet partir de ce qu’il a dans la tête. « On peut avoir le meilleur appareil photo du monde, et faire les photos les plus ratées » est par exemple l’insight qui a servi à Sony à vanter les atouts de simplicité d’un de ses modèles de compact en comparaison aux réflex numériques.
Pourtant, si les insights marchent bien pour les marques fonctionnelles (révélant une logique problème-solution), ils se sont avérés difficilement applicables aux marques qui s’appuient sur le désir ou l’esthétique comme moteur de séduction. Et les créatifs d’agences se sont employés à ne pas se faire enfermer dans la logique rationnelle de l’insight pour leurs créations : de nombreuses campagnes à succès n’y eurent d’ailleurs jamais recours.
Les études marketing, nouvelles dépositaires de l’insight
L’exercice de rédaction de la « copy strategy » (construction du discours publicitaire persuasif fondé sur l’insight) fut néanmoins très populaire pour plusieurs générations de marketeurs. Et de sa rhétorique est né le « concept marketing », présentation avec un couplet sur la marque (constituée a minima d’un insight, d’un bénéfice et d’une raison de croire) qui raconte l’histoire de sa proposition de valeur. Par sa commodité, le concept est ensuite devenu le véhicule de référence pour donner vie aux idées de nouveaux produits et surtout les tester. L’insight s’articule alors avec la proposition de la marque pour révéler la pertinence de l’innovation. Par exemple : « C’est irritant, en faisant la poussière, de voir qu’elle se redépose un peu plus loin. Swiffer la capture et l’empêche de s’envoler grâce à ses fibres électrostatiques. »
Parce qu’elles savent maintenant tester ces objets marketing – plateforme de marque ou mix de nouveau produit – sous forme de « concepts », ce sont les études marketing qui, après les publicitaires, sont devenues dépositaires de l’insight. Et celui-ci de se décliner à travers tout le mix marketing : insight marque, produit, packaging… La connaissance du consommateur passe alors par la donnée d’enquête, et la statistique s’emploie à quantifier l’adhésion aux insights proposés par les marques. L’insight bascule alors de l’expression d’un ressenti individuel à un pourcentage reflétant l’avis déclaré d’un segment de clientèle.
Pourtant, en demandant aux consommateurs d’évaluer des concepts (et leurs insights), on leur fait juger de l’attractivité rationnelle de la proposition marketing (le discours d’émetteur), et pas l’expérience vécue du produit ou du service en situation d’usage. L’insight rédigé infère en effet le point de vue de la marque dans la question et surestime aussi la rationalité du consommateur. Car si ce dernier répond aux questions qui préoccupent les marques, il ne répond pas à celles qu’on ne lui pose pas, ou dont il n’est lui-même pas conscient. Ces limites expliquent pourquoi les études sont pressées de démontrer la valeur de leurs insights : en particulier quand la réalité des comportements ne colle pas avec le déclaratif des études. Car l’insight doit être « actionnable» pour justifier le ROI (Return On Investment) de sa quête.
Les clients, difficilement réductibles à un jeu de données
La convergence des outils de Customer Relationship Management (CRM) – originellement centré sur l’envoi d’e-mail marketing – et du Feedback Management (FBM) – proposant des modules pour poser des questions « à chaud », après une interaction – a poussé les acteurs du marketing digital à se revendiquer comme les nouveaux détenteurs de l’insight. Avec un avantage : celui de pouvoir arguer d’une « actionnabilité » plus directe. Les stratégies d’ « inbound marketing » (plateformes digitales intégrées) permettent en effet de déclencher la meilleure action marketing en réponse au comportements ou évaluations client. Par exemple, si vous avez acheté ceci alors vous aimerez cela, vous avez aimé X alors partagez avec les autres, en cas d’insatisfaction nous vous rappelons…
A chaque contact, sa réponse personnalisée, ce qui donne l’avantage d’un ROI intuitivement plus mesurable. Même si les aspects statistiques du recueil digital sont parfois pointillistes, la donnée client collectée sur ces parcours en ligne s’ancre dans des comportements réels. Et qu’elle soit « big », « real time » ou « social », aujourd’hui la data issue du digital a fait son OPA sur l’insight. Les data scientists, après les études, en sont devenus les nouveaux orpailleurs.
Pourtant, à trop se focaliser sur la data, n’en aurait-on pas oublié le client en chair et en os ? Car un client est difficilement réductible à un jeu de données de CRM. Pour entrer en véritable empathie avec lui, imaginer comment mieux le servir, dépasser ses attentes (et pas simplement lui vendre plus), il faut réussir à renouer avec lui un lien à un autre niveau, plus personnel et plus émotionnel. Et cette connaissance individuelle passe par une reconnexion des hommes et femmes de l’entreprise à la vie de leurs clients. Une reconnexion qu’aucun dashboard, même en temps réel, n’est en mesure de créer.
C’est ce volet de la connaissance client que réinvestissent les agences de « design thinking » : en prônant l’immersion empathique sur le terrain pour inspirer l’innovation, elles remettent les différentes fonctions en contact avec les clients. La création de prototypes incarnés remplace les concepts marketing pour faire ressentir à chacun quel est le vécu du client vis-à-vis d’un process de l’entreprise. Les start-up quant à elles poussent leur culte de l’intimité client jusqu’à coconstruire avec lui ses produits et services, et à ajuster les fonctionnalités au fil des retours utilisateurs. Agilité oblige !
Alors quel avenir pour l’insight ?
Un seul mot suffit-il pour désigner opportunité commerciale et preuve d’empathie ? Qui en seront les prochains dépositaires ? La réponse de BVA est dans la suite de cette chronique initialement publiée sur le site de Harvard Business Review France.